Managers, comment réagissez-vous face à un flop ?

Dans le monde de l’entreprise, le flop est une épée de Damoclès difficilement gérable, voire “interdite” ! Une constatation d’autant plus alarmante que les managers ne sont pas forcément entraînés à rebondir.

Le sujet a été abordé par plusieurs clients au cours de la même semaine, et ce matin je lis une citation porteuse d’espoir :

Je n’ai pas échoué. J’ai simplement trouvé 10 000 solutions qui ne fonctionnent pas. Thomas Edison

En effet, notre ère de l’image se concentre bien trop souvent sur le glamour ou, au contraire, sur le côté trash des choses. Il n’y a qu’à voir les médias pour s’en rendre compte. La rubrique des chiens écrasés n’intéresse personne, car elle renvoie à notre finitude, cette mort inévitable que nous préférons occulter.

Dans les affaires, on se lance pour ” atteindre le succès”. Comme si la notion de succès (ou de bonheur) dépendait de facteurs extérieurs. Un produit lancé ne fonctionne pas… que faites-vous de cette information ? Qui ou que remettez-vous en question ? L’enfer est-il “les autres”? Citons un exemple courant. Les managers tentent parfois de se greffer de manière opportuniste à des organisations qui semblent avoir du succès pour bénéficier de leur rayonnement. Parfois, la non adéquation entre nos attentes et nos investissements (perçus) dans des partenariats inadéquats nous donne sentiment d’échec, de découragement. Or comprendre qu’il n’y a pas d’échec, que du feedback et des apprentissages et des clés de compréhension du passé, est l’un des aspects les plus vitaux pour un entrepreneur, et qui plus est pour les petites structures.

Dirigeant résilient, la force est en toi !

résilienceBoris Cyrulnik explique que les sujets résilients rebondissent mieux après les revers. En effet, c’est la représentation que l’on se fait d’un échec qui définit notre aptitude à rebondir plus ou moins rapidement. C’est le fait de rester flexible comme un roseau tout en exprimant réellement ses ressentis qui caractérise les personnes qui passeront le mieux de l’échec à un nouvel essai.

Pour transférer cela dans le commerce, fondre les bases de sa structure dans son domaine d’expertise sonne alors comme une évidence, non ? Or peu de PME connaissent réellement leur ADN, l’élément-clé qui va faire la différence par rapport à un concurrent ou un produit de la même gamme.

C’est ainsi que je ne peux qu’encourager les startups de faire cette démarche, bien avant leur lancement. Pour les PME, un check-up devrait à mon sens être programmé tous les 3-5 ans pour adapter ou consolider sa position sur le marché.

Pour approfondir:
Paul Watzlawick – Comment réussir à échouer ?
La résilience, connaissances de base – par Boris Cyrulink et collectif
Programmer un check-up

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